En mars dernier, Jean-François Zobrist, à la tête de la fonderie d’Hallencourt de 1983 à 2009, est mort. Ce dirigeant d’entreprise singulier a mis en place son concept de « l’entreprise libérée ». Ses mantras : la confiance plus que le contrôle, l’homme est bon alors faisons-lui confiance. Traditionnellement, le manager incarne un nœud de pouvoir et porte, souvent seul, les responsabilités des décisions. Dans l’entreprise libérée, ce rôle de décideur se partage au sein des équipes. Alors, sans chef pour trancher, qui prend la responsabilité de dire à ses collègues quand ils ne sont « plus dans le coup », que l’entreprise perd en efficacité, qu’un recrutement ne fonctionne pas. En résumé, qui ose dire et prendre des décisions difficiles ? Les entreprises libérées semblent exiger davantage de courage. Comment créer un environnement favorable à ces actions courageuses ? Ou, dis autrement, comment permettent-elles de construire des organisations encourageantes ? Longtemps perçu comme une vertu individuelle au sens d’Aristote, le courage au travail mérite d’être repensé collectivement. En nous inspirant de la philosophie néo-aristotélicienne et de travaux récents en sciences de gestion, nous avons étudié trois entreprises – FlexJob, Innovaflow et Fly The Nest – assimilées entreprise libérée pour comprendre ce qui permet aux salariés d’oser être, dire et agir, tout en préservant le ciment du collectif.

Le courage ne se décrète pas, il s’apprend

Les salariés participent activement aux choix moraux et à leur incarnation dans le déploiement stratégique de l’entreprise. Ils vont parfois jusqu’à refuser des projets incompatibles avec leurs valeurs communes. « L’éthique, c’est se dire : “On se fait suffisamment confiance dans la collaboration, on vient se nourrir l’un l’autre.” On ne se met pas en mode : “Je viens prendre ce que j’ai à prendre et je me casse.” Donc il y a ce côté-là entre nous. Et ça se décline aussi sur l’éthique professionnelle avec les clients. » (Innovaflow) Ces discussions sont complexes, car elles font appel aux valeurs et expériences personnelles. Elles exposent les vulnérabilités de chacun. Il ne s’agit pas seulement d’oser, mais de savoir quand et comment le faire pour préserver le collectif en limitant les tensions. Autrement dit, les décisions courageuses doivent intégrer leur impact émotionnel sur le collectif. Les salariés doivent discerner quand et où partager leurs arguments. Les questions financières et salariales, par exemple, peuvent en fait devenir éthiques au regard des enjeux émotionnels qu’elles provoquent. « En sachant que la [question de l’argent] va faire vivre des émotions parce qu’on est des humains et que l’argent, c’est un sujet tabou qui cristallise plein de choses… […] il y a une logique de performance, de développement de l’activité, de justice… Le salaire n’est pas forcément toujours juste vis-à-vis d’autres dans la boite par rapport à qui apporte effectivement plus. » (FlexJob)

S’outiller

Pour encourager ces délibérations, ces entreprises mettent en place des dispositifs pour « outiller » le courage :

• La mise en place de règles de fonctionnement transparentes : processus de fixation des salaires, régulation des horaires de travail ou des plans de charge, suivi des frais de déplacement, etc.

« Je prends l’exemple du plan de charge d’une personne qui a onze jours, une personne qui a deux jours. Si la règle c’est de tous viser sept ou huit jours, on s’appuie sur cette règle et probablement qu’il n’y aura même pas besoin de le dire. […] Tu n’as même plus besoin de gérer les tensions. Mais pour ça, il faut créer les conditions. » (Flexjob)

• Des processus clairs et institutionnalisés, qui viennent rythmer la prise de décision

« On a remis à jour notre process de décision en se disant : “Déjà, c’est quoi, une décision très stratégique, une décision moyennement stratégique ?” Et à chaque fois, il y a un process différent. Et on donne la possibilité de faire à l’écrit ou à l’oral. Certains ont dit :“Moi, j’ai besoin d’avoir du temps avant de décider.” Donc on a dit : “D’abord, tu envoies un message à l’écrit et après, on décide à l’oral.” Donc, de séparer des temps. » (Fly The Nest)

Organisation apprenante

Plutôt que de subir les règles imposées par des normes financières ou sociales, les entreprises libérées développent une approche évolutive de leurs pratiques, ce qui demande du courage. Chez FlexJob, l’un des principes fondateurs est la capacité permanente à questionner et modifier les règles existantes. Chaque processus, chaque outil de gestion peut être revu et amélioré si le collectif estime qu’il ne correspond plus aux besoins de l’entreprise. « Nous avons commencé à compter notre temps de travail. Nous, on veut travailler idéalement 32 heures par semaine. Tous les mois, mon cercle va demander aux gens : “Est-ce que vous vous situez à peu près à 32 heures par semaine ?” […] Voilà, c’est des petites choses, c’est du test, mais pour encourager l’individu qui essaie de gérer beaucoup trop de choses, à faire ce qui est bon pour elle et l’organisation. » (Fly The Nest)

Tensions et paradoxes

Si l’entreprise libérée se veut un espace propice au courage, elle soulève aussi tensions et paradoxes : 1. Trop de bienveillance empêche-t-elle le courage ? La culture de la bienveillance, souvent mise en avant dans ces entreprises, peut paradoxalement freiner l’expression d’un courage authentique. Les employés peuvent hésiter à exprimer un désaccord par peur de heurter le collectif. « Moi, j’ai encore du mal à faire des feedbacks, j’ai encore du mal à le faire, parce que je suis de nature très empathique, parce que je déteste le conflit. » (Fly The Nest) 2. L’autonomie est-elle oppressive ? Le collectif peut instaurer des normes implicites de comportement qui restreignent la liberté individuelle. Si chaque individu est responsable de ses actes, la pression sociale peut ainsi devenir un substitut à la hiérarchie traditionnelle ou à la règle. Ce phénomène est documenté dans certaines entreprises libérées, où l’adhésion aux valeurs communes devient une injonction difficile à questionner. 3. Le courage du désaccord est-il réellement encouragé ? L’un des piliers des entreprises libérées est la prise de décision collective. Le désaccord est souvent sous-exploité dans ces entreprises. Le mécanisme d’objection, bien que prévu, n’est pas facilement utilisé, par peur de dégrader la relation à l’autre et de se voir exclu du collectif (c’est ce que l’on nomme le « dilemme relationnel »). « Je propose d’essayer non pas de définir des règles plus claires pour qu’il y ait moins de conflits, mais au contraire de définir des zones communes plus grandes pour qu’il y ait plus de conflits, et régler systématiquement ces conflits pour qu’on s’habitue à se dire les choses et qu’on crée la confiance, en “s’affrontant” sur des choses un peu plus triviales, pour être capables de dire quand ça ne va pas. » (Fly The Nest)

La distanciation critique

Au-delà de son outillage, le courage au travail se nourrit de mécanismes de distanciation critique. Incarnée par des rituels et des moments de recul, elle introduit une culture du courage permettant aux salariés de partager librement leurs doutes et d’être soutenus dans leurs prises de décision. Cette régulation collective prévient les risques de dérives individualistes et/ou sectaires, identifiés comme des dangers dans les entreprises libérées. Le courage n’est pas qu’un état d’esprit : il repose sur des dispositifs organisationnels aidant les individus à gérer leurs craintes des répercussions négatives de leurs actes. Plutôt que d’évacuer à tout prix les émotions, il s’agit de les interroger pour y réagir dans la juste mesure, dans la lignée de la pensée d’Aristote. Il n’y a pas de courage sans peur, ce qui implique comme corollaire que le courage ne doit pas devenir une fin en soi. Le courage, c’est parfois ne pas céder à une franchise prématurée, c’est savoir attendre ou se taire, pour protéger la qualité de la relation au travail et choisir le bon moment. Finalement, l’entreprise libérée est-elle véritablement encourageante ? Oui, à condition qu’elle équilibre autonomie individuelle et préservation du collectif et faire du courage une pratique partagée au quotidien. Loin d’être un simple laisser-faire, ces entreprises mettent en place des dispositifs pour structurer et cultiver l’exercice du courage afin que chacun soit encouragé à oser être, dire et agir en toute responsabilité.